二、券商线上获客模式发展沿革
券商的线上获客和互联网发展互相缠绕，在合规的前提下逐步向公域流量渗透并追求客户增长，主要分为4个阶段：雏形期通过论坛股吧发布软文；成长期与互联网企业合作，利用自媒体进行宣传；发展期采用短视频直播+自营App的方式培养客户黏性；成熟期护城河初建，精细化运营获客成本进一步上升。由点成线及面，逐步编织成线上零售获客的大网，获客成本呈阶段性区间波动趋势，如图1所示。
（一）2013-2014年：解锁线上开户模式，打响抢占市场低佣战
2012年券商创新大会召开之后，监管层陆续推出了11条30项创新措施。在“放松管制、加强监管”思路的指导下以及受同时期互联网三方支付、网络融资的影响，2013年，证券业协会发布《证券公司开立客户账户规范》，放开非现场开户限制。2014年，中信证券、银河证券等6家券商率先获得互联网券商试点资格，自此券商纷纷降低佣金，一边布局线上拓户的系统运营，另一边在早期的BBC论坛、股吧、贴吧发帖，通过软文推荐宣传各家证券公司的简便开户流程，彼时获客成本约100元/个，处于结合互联网业务摸索拓客模式。
（二）2015-2017年：与互联网平台合作引流，抢占线上客户资源
2015年，中国证券登记结算有限公司取消自然人投资者A股账户一人一户制，市场持续走高，客户开户热情高涨（如图2所示）。恰逢国内互联网金融开始关注用户的可投资资产，双方一拍即合，互联网为证券公司提供多种服务，开户流量导入、增设用户接口、优越广告排位、利用个人IP自媒体发布软文。各家券商电子商务部迎来了一波结构调整浪潮。以东方财富为典型，在资讯端拥有东方财富和天天基金两大App，2015年获得证券牌照后向微博大V、自媒体等抛出大量宣传文章橄榄枝，再依托平台共享客户，赢得零售金融客户增量，获客成本200-500元/个。微博CEO王高飞2017年在V影响力峰会上表示，2017年自媒体通过微博赋能而获得的收入超过207亿元，同比增长77%，其中内容付费收入13.3亿元，同比增长183%。证券公司迎来了初期的客户积淀、快速增长及随之而来的红利，追求引流增量仍然是电子商务发展的第一要义。
（三）2018-2021年：线上直播运营模式丰富化，分支机构调整加快
2018年，抖音制造了新一轮的“短视频”风口，移动端客户数增长率见顶；2021年，互联网金融业务迎来严监管，大V整改后或入职或移交组合，证券公司电子商务着重互联网的运营，进驻三方平台开设财富号、公众号。券商耕耘自营超级App，开启短视频直播模式，逐步从引流过渡到树立品牌效应，培养客户黏性，超预期的疫情加速了线上直播展业的发展速度，阶段的获客成本升至约500-800元/个。同时，券商电子商务部的内容多样化后带来分支机构的调整加快，金融科技融入公司的发展战略，网点布局不断完善，如图3所示。
（四）2022年-至今：互联网高黏性构筑护城河，精细化运营App模式增加
2022年4月，证监会发布了《面向老年人的证券期货业移动互联网应用程序设计规范》《面向老年人的证券期货业移动互联网应用程序设计检测规范》两项金融行业标准，各券商运营模式面临分化发展，针对“60后”“00后”两大主力投资客户群体分化出移动端App的“适老模式”“智能轻便模式”，大数据临摹客户画像技术更为成熟。第三方财经平台和头部券商的社区运营逐步成熟，内容输出加强，客户黏性培养程度较深，中小券商通过分化模式获客的难度提升，线上打造品牌投入增加，承载量较大导致App宕机时有发生，加上App运维更迭导致券商信息技术平台投入进一步加大，该阶段获客成本升至约800-1 000元/个。
三、网络金融部现状与变革
证券行业的发展从享受牌照优势逐步向聚焦核心竞争力转变。除了东方财富凭借平台客户网络反哺财富管理业务发展外，其他券商的互联网业务投入成本持续升高，持续盈利模式尚未完全建立，在“引流-运营-转化”及O2O模式中，如何效实现转化成为实现业务增长的关键问题。券商针对互联网业务的下一步布局也因自身禀赋、战略发生分歧，目前主要分成3类：信息科技投入占比较高的中小券商深耕零售金融；信息科技投入成本较高的头部券商走向科技属性；部分线下渠道丰富的中小券商外资券商的零售获客观念转变，向机构客户倾斜。伴随而来的是券商对各自网络金融部门的设立形式、架构、功能进行调整。
（一）大力发展网络金融，吸收互联网人才和模式
如前所述，券商各类业务线上化程度逐步加深。根据2021年年报，多家上市券商90%以上的股票及基金经纪交易额通过移动端完成，通过互联网新开账户约占总开户数的90%，互联网平台进行的理财产品销售额持续增长，移动端App模式不断完善创新。在2018年互金业务持续调整的时候，安信证券仍然新设了网络金融部，成为大经纪业务条线下的一级部门；2022年2月，华林证券拿下字节跳动旗下海豚股票App，5月携手火山引擎，在抖音海豚股票直播间举办了海豚股票App升级发布会，聚焦于构建较为成熟的线上线下用户增长体系、多场景自适应的客户服务体系、多策略多品种的产品体系以及全生命周期的客户经营体系；广发证券的电子商务部吸纳了各类互联网人才，在新媒体运营方面持续发力，旨在财富管理时代从线上零售获客及产品销售模式中建立优势。其他IPO排队中的券商（如开源证券、财信证券）均设置了网络金融部门的一级部门框架，负责经纪业务条线互联网业务的整体规划、推动，在网络获客和App月活经营上不断加强投入。
（二）走向科技属性，侧重以数字科技方式对财富业务赋能
在持续发展互联网金融的路上又分化出一支科技属性逐步加强的券商队伍。其全面应用金融科技实现“O2O+”财富管理，广泛地把线上业务跟线下业务结合起来，用线上的流量更大幅度地覆盖客户，并通过线上线下的新手段为中高端乃至更高级的客户提供财富管理。如2018年国信证券将原本独立的网络金融部纳入信息技术部，技术人员并入信息技术部，其余人员虽然还是单独部门，但被划分为经纪业务部门下的网络营销部，从原来的独立一级部门降低二级部门；2022年，国泰君安、中金财富分别推出了数字人“小安”和数字员工“Jinn”作为数字顾问助手，探究AI、数字人技术在证券服务数字化、智能化创新方面的应用，推动证券服务交互模式创新。相比直接从互联网吸收人才和模式，走向科技属性的券商更侧重把搭建平台、技术突破变成券商内部的业务辅助，不依赖于第三方公司的技术支持，加强IT团队的建设。还有诸如方正证券旗下的互联网金融研究院和金融科技工程院，不断输出金融科技产能，其自研的极速交易系统以及外采的量化策略和量化交易系统、pb交易系统均已达到了跟头部券商比肩的水平。证券公司虚拟化数智员工上岗提供业务服务如图4所示。
（三）零售拓客观念转变，向机构客户倾斜
由于互联网获客模式对成本、技术的要求越来越高，没有相关背景的外资券商重点布局机构客户、线下渠道丰富的中小券商也不考虑重点发展互联网金融，主要给客户提供财富管理服务以换取相对较高的交易佣金。未来，单纯靠交易产生的利润会越来越少，还是需要靠提供融资服务获得利息，或是提供综合化金融服务获得高佣金收入。以平安证券为例，其借助股东平安保险集团的大量客户资源，建立了高效的线下业务网络，个人客户数超2 000万户居行业第一，渠道获客模式是平安证券的主打战略。根据中国证券监督管理委员会主席易会满在2022金融街论坛年会上的主题演讲，机构投资者持股和交易占比稳步上升，个人投资者交易占比逐步下降到60%左右，券商利用全链条业务可服务的机构客户较多，服务内容较丰富，像外资中小券商北京高华、瑞银证券、川财证券、天风证券的机构客户交易占比均在80%以上，见表2所列。
四、关于网络金融部的未来发展思考
（一）组织架构应顺应战略定位，部门拆分合并业绩因素不唯一
网络金融部承担了业务流、技术流、管理流等多重角色，部分券商的部门甚至经历了“试水-设立-调整-升级-降级-（合并）撤销-再设立”等循环往复的全流程。从架构调整、部门人员更替、业务拆分可以看出行业对网络金融部定位的多样性，可以改善适当的边际内容，如进行业务考核调整，但频繁的变更则容易对部门业务发展产生负反馈。网络金融部应顺应行业的发展，更应在公司内部得到明确的定位，不管是服务与技术条线的产品支持（如国君、方正证券），还是营运、策划与渠道开拓的公司核心部门（如华泰、东方证券），持之以恒进行线上发展、坚持业务聚焦与寻找服务突破，是券商的共性。
（二）以客户需求为出发点，破除经纪条线各部门业务沟通壁垒
网络金融部的部门地位、发展定位、人员配置，都要根据券商的战略规划、经纪业务发展、投入成本效率转化来综合考量，但不可否认的是网络金融部能带来的券商品牌建设、客户黏性培养的作用，即使不再单独设立的网络金融部门，也需要有其他经纪条线的部门承担这部分工作。对于已设立网络金融部门的券商而言，要解决的重要问题是从客户角度出发，形成零售端合力，破除网络金融部门和其他经纪条线部门的业务沟通壁垒。由于网络金融线上引流和线下经纪业务获客持有的是同一块牌照，网络金融部和传统的零售或财富部存在沟通壁垒，需要改革的地方就是要从客户的角度达成全业务的畅通。
（三）转换增量思维，盘活存量客户实现利润增长
随着移动互联网红利的消失，以及获客成本的提高，中小券商在资本支持力度较小的前提下，应该重视存量客户的价值，利用存量客户获客，避免浪费原有的客户资源。而且“一人一户”限制放开后，券商一直在追求增量，出现了大量无效的不活跃交易账户，无法真正带动利润增长，而对存量客户的黏性培养和业务需求的满足，才是经纪业务顺应财富管理转型的发展方向。
（四）突破中后台和前台内容输出分化限制，思考重构前台人员OKR
在券商网络金融部发展中，另一个较难突破的点在于各个营业部相对独立。大部分券商每个营业部都有各自的公众号、运营模式，总部只是担任客户统筹和绩效设定的角色。券商面临着如何打破总部和营业部限制、更高效利用中后台服务前台的挑战。如在总部App的内容运营、总部和分支机构的公众号内容输出方面，尽量在统一定位、内容格式的前提下，吸收各个营业部的客户反馈，做到大一统超级App中又体现各个营业部的客户反馈内容。对于前台人员的考核不仅靠客户增量的指标，还应融入存量盘活指标，从而形成可持续的良好的激励机制。
参考文献：
[1]吴迪良. 互联网金融背景下证券公司经纪业务战略转型研究[J]. 时代金融，2018(8):2.
[2]郝炘. 互联网金融对证券行业的影响[J]. 今日财富，2022(17):31-33.
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